BER 2014, 2015 oder wann? Was beim Berliner Großflughafen wirklich im Argen liegt

Während die öffentliche Schelte vor allem der Aufsichtsrats-Rochade von Wowereit und Platzeck gilt, bleiben wesentliche Teile des Bedingungsgefüges der Berliner Flughafenpleite weiter im Dunkeln. Dabei dürfte allen Kritikern bewusst sein, dass die Ursachen „tiefer“ liegen, womöglich in der organisatorischen Grundstruktur des Großprojekts.

Bauherr des Projekts ist die Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (FBB). Eigentümer der FBB sind mit je 37 Prozent Anteil Berlin und Brandenburg; der Bund hält den restlichen Anteil von 26 Prozent. Die FBB baut nicht nur den neuen Hauptstadtflughafen, sondern ist auch gleichzeitig Betreiberin der Flughäfen Tegel und Schönefeld. Mit der FBB-Geschäftsführung sind zwei Personen beauftragt (Rainer Schwarz und Horst Amann). Der eine ist für die kaufmännische Seite der Geschäftsführung verantwortlich, der andere für die Technik. Als Technikchef aller berliner Flughäfen ist er gleichzeitig für den BER-Neubau zuständig.

Im Aufsichtsrat der FBB dominieren wie üblich die Vertreter der Eigentümer: Je vier Sitze entfallen auf Berlin und Brandenburg, zwei Sitze auf den Bund; weitere fünf Sitze sind mit Arbeitnehmervertretern besetzt. Im FBB-Geschäftsbericht 2011 werden überraschenderweise auch die beiden Geschäftsführer als Mitglieder des Aufsichtsrats aufgeführt.

Das Verhältnis von Vorstand und Aufsichtsrat der FBB offenbart – spätestens beim Blick auf die Besetzungsliste und die Versprechen der Landeschefs, den Flughafenbau als „Chefsache“ zu betreiben – ein hervorstechendes Konstruktionsmerkmal: den Mangel an einer effektiven Arbeitsteilung zwischen operativer Führung und informierter Kontrolle. Gegenüber den angestellten Geschäftsführern waren die politisch prominenten Aufseher in fast jeder Hinsicht in der Vorhand: Sie waren maßgebend für die Bestimmung der quantitativen und qualitativen Parameter des Projekts, agierten also quasi als Auftraggeber bzw. „Kunde“ gegenüber den Bau-Zuständigen in der FBB. Außerdem sind allein sie für die Finanzierung zuständig. Die FBB-Geschäftsführung (GF) ist für jeden zusätzlichen Euro von der Bewilligung durch den Eigentümer-Aufsichtsrat abhängig, während dieser in der glücklichen Lage ist, alle entstehenden Mehrkosten an öffentliche Kassen weiterzuleiten.

Die Position der FBB-GF gegenüber dem Aufsichtsrat ist als ausgesprochen schwach anzusehen. Die GF ist mit einer Auftraggeber-Aufseher-Instanz konfrontiert, die zwar fachlich inkompetent, aber letztlich projektentscheidend agiert, da sie den Ressourcenzugang kontrolliert und der einzige „Kunde“ ist. Den angestellten Geschäftsführern dürfte es schwer fallen, sich in baulichen oder wirtschaftlichen Fragen dem Aufsichtsrat zu widersetzen, ohne den eigenen Job zu riskieren. Das belegen der abrupte Rausschmiss des FBB-Technik-Chefs Körtgen im Mai 2012 und die aktuellen Forderungen, den kaufmännischen FBB-Geschäftsführer auszuwechseln. Bezeichnenderweise vermeiden alle Selbstaussagen der FBB den Begriff „Vorstand“ für die operative Topebene. Im FBB-Konzern agiert die Aufsichtsratspitze als De-facto-Vorstand, der die ihm unterstellten Geschäftsführer auf die zwei politisch relevanten Ziele verpflichtet: die politisch brisanten Mehrausgaben zu begrenzen und den jeweils geltenden Eröffnungstermin einzuhalten.

Der Knappheit der Mittel und der Selbstüberschätzung des Aufsichtsrats verdankt sich wohl auch der Verzicht des „Bauherrn“ FBB auf ein elaboriertes internes Bau-Controlling und Risikomanagement. Statt dafür eine weitgehend autonome Instanz zu schaffen oder zu beauftragen, wurde das Risikomanagement zur Routineaufgabe der einzelnen Organisationsstellen erklärt. Dazu heißt es im Geschäftsbericht 2011: „Risiken in der geschäftlichen Entwicklung werden durch die FBB-Gruppe konsequent erfasst, bewertet und beobachtet.“ Aufschlussreich ist, worauf sich die Risikovorsorge tatsächlich bezieht.

Die relevanten „Einzelrisiken“, die der Geschäftsbericht behandelt, umfassen „gesamtwirtschaftliche Risiken“, die Vorbereitung auf die BER-Inbetriebnahme (Probebetrieb usw.), die Flugrouten und das Schallschutzprogramm, die für Flughafennutzer maßgebliche Entgeltordnung, die Finanzierungsinstrumente sowie die Alt-Flughäfen Tempelhof und Tegel. In nur sechs Sätzen wird an 13. Stelle auf den Bau des Großprojekts Bezug genommen („B.13 BER-Projektverlauf“) und auf „konsequente Controllingmaßnahmen“ verwiesen. Allerdings könnten „Risiken hinsichtlich der Einhaltung von Kosten- und Terminplänen nicht ausgeschlossen werden.“

Nach allem, was man derzeit als Außenseiter wissen kann, beruht das Berlin-Brandenburger Flughafen-Desaster auf einer haarsträubend mangelhaften Projektsteuerung mit der Folge eklatanter Planungsmängel und verspätet entdeckter Baufehler: an der Brandschutzanlage, der Leitungsführung und -isolierung usw. Der Bauleitung fehlten offenbar verbindliche Pläne und die Mittel, die Leistungen der einzelnen Gewerke zeitnah zu kontrollieren. Wie miserabel die Projektsteuerung bis Mai 2012 war, belegen Aussagen, dass die größten Mängel erst durch die planlose Hektik verursacht wurden, mit der man den Eröffnungstermin 3. Juni 2012 einzuhalten versuchte. Als man daraufhin den Technik-Geschäftsführer der FBB und die für die Generalplanung zuständige Planungsgemeinschaft (pg bbi) fristlos feuerte, ohne von ihnen eine exakte Dokumentation des Baustands zu verlangen, war das Chaos perfekt.

Dass sich danach die Bauzeit nicht etwa um ein paar Wochen, sondern um Jahre verlängert, dürfte eine unmittelbare Folge der politischen „Übersteuerung“ des Projekts sein. Die Aufsichtsratspitze Wowereit/Platzeck versuchte, ihre Beteiligung an der Chaosproduktion medienwirksam zu kaschieren, und musste dafür Schuldige ausweisen. Das hält die verbleibenden und die neuen Baumanager zu äußerster Vorsicht an. Und die obersten Aufsichtsräte üben sich plötzlich in Bescheidenheit: „… als Aufsichtsrat haben wir mit der Bauausführung nichts zu tun …“.

Wenn jetzt der Brandenburger Ministerpräsident Platzeck als neuer Aufsichtsratschef eine besondere Arbeitsgruppe in einem der Potsdamer Ministerien kreiert, die ihn bei der Projektaufsicht unterstützen soll, ändert sich nur wenig an der fehlkonstruierten Projektsteuerung. Ohne eine weitgehend autonom agierende, fachlich kompetente und in die finanzielle Verantwortung eingebundene Kontrollinstanz bleibt das Projekt weiterhin für böse Überraschungen gut.

Dieser Missstand hätte durch Beauftragung eines Generalunternehmers vermieden werden können. Ein unterschriftsreifes Angebot lag seinerzeit vor. Der geforderte Preis von einer Milliarde Euro für das Terminal war den Politikern jedoch zu hoch. Sie glaubten, als Bauherren in Eigenregie 400 Millionen sparen zu können. Jetzt werden sie einige hundert Millionen mehr aufwenden als nur die eine Milliarde.

Um ein Substitut für die nützliche, weil verantwortungs- und kontrollförderliche Interessenkonstellation Bauherr/Generalunternehmer  zu schaffen, hätten die Politiker über ihren Schatten springen müssen, z.B. durch Beauftragung einer kompetenten, unabhängigen Kontrollinstanz zur kritischen Prozessbegleitung. Das hätte Geld gekostet, den FBB-Geschäftsführern das Leben erschwert und dem Aufsichtsrat eine Widerspruchsinstanz gegenüber gestellt. Lauter Unannehmlichkeiten, die man sich da erspart hat ­– um den Preis einer Vervielfachung der Bausumme und einer unabsehbaren Verlängerung der Bauzeit.

Immerhin hat Herr Platzeck zugesagt, dass er mit dem Politikmachen aufhört, sobald feststeht, dass der Flughafen niemals fertig wird. Echt anständig.

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Über hwiesenthal

Soziologe und Politikwissenschaftler, seit 2003 im Ruhestand, gelegentlich aktiv in der Arbeitsgemeinschaft für Sozialforschung (AfS) e.V. und bei der Grünen Akademie der Heinrich Böll-Stiftung.
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4 Antworten zu BER 2014, 2015 oder wann? Was beim Berliner Großflughafen wirklich im Argen liegt

  1. Balik M schreibt:

    Wahrhaftig anregende Webseite mit wichtigen Texten. Netter Author. Kompetente Webseite! Warme Grüße vom aus Polen.

  2. angoy@web.de schreibt:

    Lieber Helmut,

    genau. Und das wird jetzt noch verschrft, mit der Brettschneidercrew in der Staatskanzlei.

    Nur „einziger Kunde“ stimmt vielleicht nicht ganz. Da setzt du die Wirksamkeit der Vertretung der Airlines wohl etwas zu gering an.

    Ich vermute auch, dass es nicht nur um vermeintliches Sparen ging. Sie wussten ganz genau, dass die Hinwegsetzung ber das Ergebnis des Raumordnungsverfahrens zu jeder Menge rger fhren wrde und man sich nur etappenweise durchlgen kann. Deshalb wollten sie die Steuerung behalten und wegen der jeweiligen Sprachregelung im Hinblick auf Wahlen.

    Ist schon ein toller, qualitativ hochwertiger Blog. Kriegt von mir ein absolutes Empfehlenswert fr jede/n Pol.wiss.stud.

    lgd

  3. Pingback: Aufgelesen … Nr. 15 – 2013 | Post von Horn

  4. Pingback: #BER: 2014, 2015, oder wann? Was beim Berliner Großflughafen wirklich im Argen liegt — Carta

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